En el dinámico mundo de los negocios de hoy, comprender y satisfacer las necesidades de los clientes nunca ha sido tan crucial. Aquí es donde el Lienzo de Propuesta de Valor (Value Proposition Canvas, VPC) se convierte en una herramienta indispensable. Desarrollada como una extensión del Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas) por Alexander Osterwalder, el VPC permite a las empresas profundizar en el corazón de lo que realmente valoran sus clientes, asegurando que los productos y servicios ofrecidos no solo cumplan con estas expectativas, sino que las superen.
La VPC se originó para abordar una brecha específica en la planificación estratégica: la conexión directa entre los productos de una empresa y las necesidades de sus clientes. Se divide en dos secciones principales: el Perfil del Cliente y el Mapa de Valor. Esta estructura bifurcada facilita la identificación y el análisis de lo que los clientes desean (Tareas), lo que les frustra (Molestias) y lo que les alegra (Ganancias), junto con cómo los productos y servicios de una empresa pueden alinearse para abordar estos puntos.
Aplicaciones Prácticas
La aplicación de la VPC varía desde el desarrollo de nuevos productos hasta la reevaluación de ofertas existentes. Es especialmente útil para:
Identificar nuevas oportunidades de mercado.
Afinar o pivotar propuestas de valor.
Asegurar que el desarrollo de productos esté guiado por las necesidades del cliente.
Mejorar la comunicación de marketing enfocándose en cómo se satisfacen las necesidades de los clientes.
Implementación en Cinco Pasos
Identificar el Segmento de Cliente: Comprender quién es el cliente y segmentar el mercado si es necesario.
Desglosar el Perfil del Cliente: Identificar y detallar los Tareas, Molestias y Ganancias del cliente.
Esbozar el Mapa de Valor: Enumerar los productos y servicios junto con los Remedios para las Molestias y Generadores de Valor que ofrecen.
Buscar el Encaje: Ajustar el Mapa de Valor al Perfil del Cliente para asegurar que se aborden los aspectos más críticos de la demanda del cliente.
Validar con Retroalimentación: Probar la propuesta de valor con clientes reales para iterar y mejorar.
El Canvas de Propuesta de Valor no es solo una herramienta para el desarrollo de productos; es una filosofía centrada en el cliente que impulsa toda estrategia empresarial. Al aplicarla, las empresas pueden asegurarse de que cada innovación, mensaje de marketing y decisión estratégica esté profundamente arraigada en lo que más valoran los clientes. En un mercado saturado de productos indiferenciados, la VPC ofrece el mapa para navegar hacia la creación de ofertas que los clientes no solo deseen, sino que sientan que no pueden vivir sin ellas.
Típicamente, cuando escuchamos sobre planificación de escenarios pensamos en pronósticos financieros complejos, los famosos juegos de guerra, análisis de riesgos y teoría de juegos. Todas estas herramientas son válidas y generan valiosos insights hacia lo que podría pasar a futuro, pero desarrollarlas requiere esfuerzo significativo, y no siempre contamos con el tiempo o los recursos para hacerlo.
En vista de esta realidad, merece la pena sacar de la caja de herramientas del estratega una metodología sencilla pero efectiva, la Matriz de Planificación de Escenarios desarrollada por Pierre Wack. Wack, un planificador en Royal Dutch Shell, introdujo este método en la década de 1970 como respuesta a las limitaciones de las técnicas tradicionales de pronóstico. Su innovación no fue solo una nueva herramienta, sino una forma transformadora de pensar en la planificación estratégica.
La aplicación de esta matriz en Shell durante la crisis del petróleo de los años 70 demostró su efectividad. Mientras otras compañías eran sorprendidas por los cambios en los precios del petróleo, Shell había contemplado y preparado estrategias para tal escenario, permitiéndoles responder de manera más efectiva.
La Matriz de Planificación de Escenarios de Wack utiliza dos ejes para mapear factores externos e internos, generando cuadrantes que representan diferentes escenarios. Este marco permite a las organizaciones explorar y prepararse para una variedad de futuros posibles, aumentando su resiliencia y adaptabilidad estratégica.
En la práctica, la Matriz de Planificación de Escenarios requiere una profunda comprensión tanto del entorno externo como de las capacidades internas de la organización. Y aunque el mejor uso de esta matriz puede implicar otros análisis como PESTEL o la teoría de juegos, su aplicación simplificada también puede traer beneficios significativos. El objetivo no es elegir un escenario en el que apostar, sino comprender las implicaciones de cada uno y preparar estrategias que sean flexibles y robustas bajo diferentes condiciones futuras.
Esta matriz trasciende la planificación práctica, promoviendo un cambio de enfoque de un modelo predictivo a uno preparativo y adaptable. Por lo tanto, sigue siendo fundamental para los planificadores estratégicos, ayudando a las organizaciones a navegar con confianza y previsión en un paisaje empresarial en constante cambio.
After undergoing a responsible strategy formulation exercise, one that requires analysis and makes people think and get out of their comfort zone, one that establish an inspiring purpose and an ambitious goal, comes the difficult task of implementing. To successfully implement strategy, you need at least these three things: translation, communication and methodology.
Translate your strategy. Before communicating your strategy, it is incredibly important to make sure you put it in terms that everybody understands. There is no space for complicated or unfamiliar language terms. Everyone, from the least to the most experienced in the workforce, must be able to understand the essence of your strategy. You have to design messages that permeate in different audiences, not just for them to understand the strategy, but also guide their actions.
Acceptance Curve
In the 80’s Bill Gates aimed for there to be “a computer in every desk and every home”, a message clear to everyone at Microsoft. This frase inspired all employees to work to empower individuals around the globe, it indicated software designers to create simple, easy to use tools for all users, to the production team it meant they had to mass produce at low cost, for the distribution team it implied developing a global logistics network, and to the sales team, this meant developing packages at accessible prices. Before explaining complicated strategies, you have to seat down and “translate” your strategy. Language must be your ally, not your enemy,
Commuincate almost obsessively. There are spectacular, memorable strategies that never stood a chance of becoming reality. The main reason is lack of communication. Unless the company has a celebrity CEO like Richard Branson from Virgin, whose every word comes up in social media, the only way people are going to align with the new strategy is if you communicate it… to everyone… all the time. Having people merely know about your strategy is not enough.
The only way people are going to align with the new strategy is if you communicate it… to everyone… all the time.
For people to actively work towards a strategy, they have to go through a process of assimilation that starts with an initial communication. When they first learn about the new strategy, they don’t necessary understand it well and possibly have doubts about it ‘s validity. With more communication, they come to understand the logic behind the strategy and the reasons behind it, which helps them accept it. And with more detail, people get to understand that they are an essential part of strategy, that without them it is impossible to deliver the value proposition to the customer and to execute the strategy. When the team really understands the value of its actions and see themselves as key components of the whole, they become promotors, activists, and protagonists of the strategy.
This takes constant and creative communication, that not only falls on the CEO, but also on VPs, managers, supervisors, and team leaders at the most basic level of the organization. Moreover, different levels of the hierarchy can be located at different points in the acceptance curve at a given moment. There may be several VPs actively promoting the strategy, and many skeptical supervisors simultaneously. And this is where problems usually start. VPs do their formal communication, and the effort dies there, the message doesn’t set in. That is why a continuous and ample communication program is necessary.
Follow up and control methodology. Following up on daily work is something every supervisor knows. We know that what doesn’t get measured doesn’t get done. But ¿what happens if what one area is measuring is counter productive for another area and affects overall results?
If the current follow-up method does not show how each area contributes to corporate objectives, then something is not working right. Methodologies such as the Balanced Scorecard and Objectives and Key Results (OKRs) are important because they transcend siloes, provide transparency, and allow the whole team to collaborate and row in the same direction.
A clear strategy avoids each silo from rowing in a different direction
A simply structured process, with few corporate KPIs, clear responsibilities and dashboards that make progress visible, creates awareness of ups and downs and facilitates corrective measures, giving more control over end results. Finally, a good balanced scorecard can be used as a negotiation tool between departments, as a base for feedback and performance evaluations, and a communication tool.
The road to the top is an adventure that requires everyone’s efforts. Designing an inspiring and sensible strategy is just the beginning. And, even though there are no shortcuts, these steps may be the most direct route to the success of the company.
Muchos CEOs tienen una aspiración estratégica clara para su empresa. Después de todo, ser visionario caracteriza a muchos grandes líderes; pero tener una meta y una estrategia conceptual para la organización no es suficiente para el éxito. Algunos equipos ejecutivos tienen claro cómo podrían alcanzar su estrategia, definen cuales serían los pasos necesarios para llegar a la meta, tienen la capacidad de estructurar planes para avanzar; sin embargo, excepto en empresas pequeñas y descomplicadas, esto sigue sin ser suficiente. Pocas son las empresas capaces de ejecutar nuevas estrategias de forma exitosa. Para alcanzar el posicionamiento o la visión deseada, es necesario movilizar a todos en la dirección correcta, y es que solo unos cuantos líderes ejecutan todos los pasos necesarios para lograr el propósito de la organización.
Muchos CEOs tienen una aspiración clara para su empresa, algunos saben cómo se podría lograr, pero pocos ejecutan todos los pasos necesarios para llegar allá.
Luego de llevar a cabo un ejercicio estratégico responsable, de esos que requieren análisis y ponen a la gente a pensar, a salir de su zona de confort, y que permiten establecer un propósito inspirador y una meta ambiciosa, viene la difícil tarea de implementar. Para implementar exitosamente se necesitan como mínimo estas 3 cosas: traducción, comunicación y metodología.
Traducir la estrategia. Antes de comunicar la estrategia, es increíblemente importante asegurarse que esté en términos que todo el mundo entienda. Aquí no hay espacio para lenguaje rimbombante y complicado. Desde el más novato y desconocedor, hasta el más senior y experimentado, debe ser capaz de entender la esencia de la estrategia. Hay que diseñar mensajes que permeen en distintas audiencias, no solo para que comprendan la estrategia, sino para que guíen sus acciones.
En los 80s, Bill Gates aspiraba a que hubiera “una computadora en cada escritorio y en cada hogar” logrando acuñar un mensaje supremamente claro para todos en Microsoft. Esta frase inspiró a todos en la empresa a trabajar para empoderar a individuos a nivel mundial, le indicó al equipo de producción que tenían que fabricar software de forma masiva y a costos reducidos, para los programadores esto significaba que debían diseñar herramientas sumamente fáciles para los usuarios, para el equipo de distribución implicaba desarrollar una red logística global, y para el equipo de ventas se traducía en desarrollar paquetes a precios accesibles. Antes de comenzar a explicar estrategias complicadas, y muchas suelen serlo, hay que sentarse a hacer esta “traducción”. El lenguaje tiene que ser nuestro aliado, no nuestro enemigo.
Comunicar casi obsesivamente. Hay estrategias espectaculares y memorables que nunca tuvieron un chance de hacerse realidad. La razón principal es la falta de comunicación. A menos de que la empresa tenga uno de esos CEO/celebridad tipo Richard Branson de Virgin, que todo lo que dicen sale en redes y cuanto medio se nos ocurra, la única forma de que la gente se sume a una nueva estrategia es comunicándola… a todos… todo el tiempo. Que la gente se entere, no es suficiente.
La única forma de que la gente se sume a una nueva estrategia es comunicándola… a todos… todo el tiempo
Curva de aceptación
Para que las personas trabajen activamente en pro de la estrategia tienen que pasar por un proceso de asimilación que empieza por una comunicación inicial, con la cual se enteran de la estrategia, pero no la entienden bien y posiblemente tienen dudas sobre su validez. Con más comunicación, pasan a entender la lógica detrás de la estrategia y comprenden las razones detrás de la misma, lo cual los lleva a aceptarla. Y con mayor detalle, llegan a entender que son parte esencial de la estrategia, que sin ellos no es posible ejecutarla, que sin ellos no se puede lograr la promesa de valor para el cliente. Solo cuando el equipo llega a entender el valor de sus acciones y se ven como parte crucial de todo el engranaje, se vuelven promotores, activistas y protagonistas de la estrategia.
Esto toma un trabajo constante y diverso de comunicación, que no recae solo en el CEO, sino también en VPs, gerentes, supervisores y líderes hasta el nivel más básico de la organización. Es más, generalmente los distintos niveles jerárquicos se ubican en distintos puntos de la curva de aceptación en un momento dado. Puede haber VPs promoviendo activamente, y supervisores no muy convencidos de la estrategia a la vez. Y es aquí donde vienen los problemas. Los VPs hacen su comunicación formal, y ahí muere el esfuerzo, el mensaje no cala. Por eso es necesario tener un programa de comunicación amplio y continuo.
Metodología de seguimiento y control. El seguimiento al trabajo del día a día es algo que cualquier supervisor conoce. Ya sabemos que lo que no se mide no se gestiona. Pero ¿qué pasa si estoy midiendo algo que es contraproducente para otra área de la empresa y si la suma de las dos cosas afecta los resultados globales?
Si el seguimiento actual no deja entrever cómo se está aportando al logro de los objetivos de la empresa, entonces algo no funciona adecuadamente. Las metodologías de seguimiento como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) o los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son importantes porque trascienden silos, dan transparencia y permiten que todo el equipo colabore y reme en la misma dirección.
Una estrategia clara evita que cada silo reme para su propio lado
Un proceso estructurado de forma sencilla, con pocos indicadores claves (KPIs) corporativos, iniciativas con claros responsables, y tableros de control (dashboards) que den visibilidad a los avances, permite crear conciencia sobre las altas y las bajas, facilita la toma de medidas correctivas, y da mucho más control sobre los resultados. Finalmente, un buen balanced scorecard puede ser utilizado como herramienta de negociación entre departamentos, como base para retroalimentación y evaluaciones de desempeño y como instrumento de comunicación para equipos.
El camino a la meta es una aventura que requiere del apoyo de todos. Diseñar una estrategia inspiradora y sensata es solo el inicio. Y aunque normalmente no hay atajos, seguir estos pasos seguramente es la línea más directa al éxito de la empresa.
Many think, erroneously, that strategy means having a vision, mission and values or strategic statements. And, although strategy can, and should, include statements that clarify the north and purpose of an organization, I very frequently see “strategies” based on nice sounding phrases that clarify very little and tend to sound like what other companies publish as their strategy.
The key to having a good strategy lays in positioning. And positioning may be hard to understand. Positioning is the offering of specific products and services for a clearly defined set of clients. Positioning us usually thought of in terms of pricing, whether its premium or low prices. Brands such as Fendi, Louis Vuitton and Cartier charge higher prices because they are considered premium or luxury items, while companies like El Machetazo, Walmart and El Costo are recognized for their consistently low prices. But positioning goes beyond this, considering clients and the value given to them.
To choose a good positioning, we must define two things:
Who will we serve and what are their needs
What products and services will we provide (and what won’t we)
If the answer to these questions produces a unique value proposition that is significantly different from that of our competitors, then we will have a good strategic position.
Clients and needs. Knowing who you will serve is key. Defining your customer can be done in many ways. You can define clients based on demographics (age, gender, income), geography, tastes, and preferences, among other things. Identifying who we serve allows us to understand the needs of our clients in depth, and, consequently, serve them better. When there is no clarity as to who our client is, we end up with a group of overserved clients, who receive more than they need and therefore pay more than they wish, and a group of underserved clients who would be willing to pay more for additional products and services, and as a result, the company leaves money on the table. Let’s look at MINISO for example. MINISOs target market is young people, between 18 and 28 years old, that need practical, Japanese style home products. Of course, this does not mean that clients out of that age range don’t shot at MINISO, but this focus allows the company on the specific needs of the target group, helping them customize their offer and their activities to serve them better. Another example is Running Balboa, focused on the needs of runners. When we compare them to Sportline, which is likely to carry shoes for any number of sports, it can be complicated for a client to find the right shoe at Sportline because of the variety of styles and prices.
Products and services. Choosing what products and services we’ll offer is important because, unless you are Amazon or Alibaba, you cannot offer everything. Having a limited offer provides focus and direction, increases product and service reliability, helps in quality control and aids in decision making. On the contrary, an ambiguous offer generates confusion inside the company, disorients and misaligns teams, hampers performance and deteriorates returns and results. Two examples. A well-focused Panamanian company is Orgánica. Orgánica offers organic consumer food products, and this provides clarity to the Orgánica teams about what products they should have in stock and gives customers a sense of what they can expect. On the other hand, we have a company like Gran Morrison, which offers non-perishable consumer products, but customers are not always clear about what they can find there. Defining a set of products and services my be a complex task. ¿What can we offer that is better, or cheaper or differentiated? ¿How do we limit our offer from the universe of products and services in our industry? We must establish clear limits that define what not to offer.
Given a group of products and services, and a target market, we need to question whether what we derive from it constitutes a unique value proposition. ¿How does it compare to what direct and indirect competitors offer? ¿Is this sustainable in the middle term? ¿Can we really say we are offering something others are not? If not, we need to be more incisive and get back to the drawing board.
Once we have a strategic position that generates distinctive value for our clients, it is key to review the value chain and map critical activities to understand and strengthen the areas that generate more value. It is important because your success will make competitors copy you but copying your value chain is harder. It seems Riba Smith has done just that. We could say Riba Smith focuses on families that need convenient, high-quality products. And to serve them better than others, not only do they bring unique products and provide delivery, but they have also developed a range of products of their own, doing backward integration to a point that is difficult for competitors to copy. They can try, but I suspect Riba Smith manages its value chain and core activities better than anyone in the market, and that thanks to that, they are more profitable than other grocery stores in the country.
Designing a clear strategic positioning is not as easy as doing a strategy workshop in one day and magically getting it. Many things must first be analyzed, including financial statements, competitors, clients, the industry, benchmarks, etc. After defining a clear target market and offering, comes an implementation process that takes time and resources. However, those who take the time to define and implement their strategic positioning are the ones that, consistently, make more than the rest.
Muchos piensan, erróneamente, que estrategia es solamente tener visión, misión y valores, o enunciados estratégicos. Y aunque la estrategia puede, y debe, incluir enunciados que clarifiquen el norte y el propósito de una organización, con demasiada frecuencia veo “estrategias” con frases u oraciones que suenan muy bonitas, pero que aclaran muy poco y tienden a ser similares a las de otras entidades.
La clave para tener una buena estrategia está en el posicionamiento. Y el posicionamiento es algo que puede ser complicado de entender. El posicionamiento es la oferta específica de productos y servicios para un grupo de clientes claramente definido. Típicamente se piensa en posicionamiento en términos de precio, ya sea premium o de precio bajo. Marcas como Fendi, Louis Vuitton y Cartier tienen precios más altos por ser considerados premium o de lujo, mientras que empresas como El Machetazo, Walmart y El Costo destacan porque siempre ofrecen precios bajos. Pero el posicionamiento va mas allá de esto, considerando clientes y el valor que se le entregará a estos clientes.
Para escoger un buen posicionamiento hay que definir dos cosas:
A quién se va a atender y cuáles son sus necesidades
Qué productos y servicios se van a brindar (y cuales no)
Si la respuesta a estas preguntas constituye una propuesta de valor única, suficientemente diferente a la de los competidores, entonces se tendrá un buen posicionamiento estratégico.
Clientes y necesidades. Es clave saber a quién vamos a atender. Definir al cliente se puede hacer de muchas formas. Se puede definir clientes por sus características demográficas (edad, género, ingresos), por geografía, y por gustos y preferencias, entre otras cosas. Identificar a quién atender nos permite entender más a fondo las necesidades de nuestros clientes y, por consecuencia, atenderlos mejor. Cuando no se tiene claro quién es el cliente, terminamos con un grupo de clientes sobre-atendidos, a quienes se les da más de lo que necesitan, y por tanto pagan más de lo que quisieran, y con un grupo de clientes sub-atendidos, a quienes no se les ofrece todo lo que necesitan y, como resultado, la empresa deja de recibir todos los ingresos que pudiera generar de ese grupo. Como ejemplo veamos a MINISO. El mercado objetivo de MINISO es jóvenes de entre 18 y 28 años que necesitan productos prácticos de estilo japonés. Por supuesto que esto no significa que clientes fuera de ese rango de edad no van a las tiendas, pero este enfoque permite a la empresa enfocarse en las necesidades específicas de este grupo y adecuar su oferta y sus actividades para servirle mejor a estos clientes. Otro ejemplo de esto lo vemos en Running Balboa, enfocado en las necesidades de corredores. Mientras que por otro lado tenemos a Sportline, que, a pesar de enfocarse en deportes, no ha definido claramente a quién quieren atender. Buscar zapatillas en Sportline puede ser complicado porque la variedad de precios y estilos es muy amplia, y eso hace más compleja la búsqueda de las zapatillas perfectas para cada cliente.
Productos y servicios. Escoger qué productos y servicios se van a ofrecer es importante porque, a menos de que la empresa sea Amazon o Alibaba, no puede ofrecer de todo. Tener una oferta definida permite enfoque y dirección, ayuda a la confiabilidad de los productos y servicios, coadyuva al control de la calidad y facilita la toma de decisiones. Por el contrario, una oferta ambigua genera confusión a lo interno de la empresa, desenfoca y desalinea esfuerzos y equipos, dificulta el buen desempeño y deteriora rendimientos y resultados. Dos ejemplos. Una empresa panameña bien enfocada en su oferta es Orgánica. Orgánica ofrece alimentos de consumo masivo, pero solo se enfoca en productos orgánicos, de esta forma su equipo está clarísimo de qué tipo de productos deben tener en inventario y sus clientes tienen claras expectativas de qué pueden encontrar. Por otro lado, tenemos una empresa como Gran Morrison, que ofrece productos de consumo masivo no perecederos, pero los consumidores no están siempre claros de qué pueden encontrar ahí. Definir un grupo de productos y servicios a ofrecer puede ser complejo. Hay que pensar en qué podemos ofrecer que sea mejor, más barato o más diferenciado, hasta donde llega nuestra oferta comparada con el universo de productos y servicios que se ofrecen en nuestra industria, y establecer límites claros que definan qué cosas no vamos a ofrecer.
Dado un grupo de productos y servicios, y un mercado objetivo, es necesario cuestionar si lo que deriva de estos dos factores constituye una oferta única de valor. ¿Cómo se compara esto con la oferta de competidores directos e indirectos? ¿Es sostenible en el mediano plazo? ¿Podemos realmente decir que ofrecemos algo que el resto no está ofreciendo? De no ser así, hay que ser más incisivo y volver a afinar el lápiz.
Una vez diseñado un posicionamiento estratégico que genera un valor distintivo para nuestros clientes, la clave del éxito reside en revisar la cadena de valor y mapear las actividades críticas para entender y fortalecer las áreas que generan mayor valor. Esto es importante porque el éxito atrae imitadores y copiar la cadena de valor es muy difícil. Riba Smith parece haber hecho justamente esto. Se podría decir que Riba Smith se enfoca en familias que requieren productos convenientes y de la más alta calidad. Y para atenderlos mejor que nadie, no solo traen productos únicos y entregan a domicilio, sino que también han desarrollado una gama de productos propios, haciendo un “backward integration” o integración vertical hacia atrás, a tal punto que la competencia no los puede copiar con facilidad. Pueden tratar, pero sospecho que Riba Smith gestiona su cadena de valor y sus actividades medulares mejor que nadie en el mercado, y que gracias a esta gestión, tienen mayor rentabilidad que cualquier otro supermercado del país.
Diseñar un posicionamiento estratégico claro no es tan fácil como hacer un taller de un día y mágicamente tener una estrategia. Primero hay que analizar muchas cosas, incluyendo los estados financieros, hacer benchmarks, analizar a los competidores, entender a los clientes, la industria y el entorno. Y luego de que ya se tiene clara la audiencia objetivo y una oferta definida, viene un proceso de implementación que también conlleva tiempo y recursos. Sin embargo, aquellos que se toman el tiempo para definir e implementar su posicionamiento estratégico son los que, consistentemente, ganan más que los demás.
Many organizations, globally, are going through a rough period due to covid. It directly affected revenues for thousands of companies. This implies additional pressure on managers to generate results and cost savings. Here is a list of 8 possible cost containment measures.
Digitalization. Technology’s potential to reduce costs is incredible. RPAs, chatbots, inventory robots, scanners, Watson, software, blockchain, and so much more, I think the list is endless. The point is, depending on each company, there is a series of digitalization opportunities that can generate time and money savings. What is important here, is to evaluate the potential savings of different technological solutions and select the ones that have the biggest impact on the bottom line. We all live in the digitalization era, and people are more receptive to these changes than ever.
Outsourcing. When we have internal activities that drift away from the core business, it is healthy to compare the cost of doing them internally vs contracting third party services that specializes on them. This typically applies to some human resources activities, as well as payroll, legal, accounting and IT, but there are many other potential outsourcing areas. It is simple, if another company has economies of scale and better expertise that us in a particular area, it is logical that they will be more cost efficient than us and can do it at a lower cost than us. This allows us to focus on core activities that give us a competitive advantage.
Process Optimization. If the processes of the company are inefficient and if it is evident that they cost more than necessary, then it is necessary to review critical processes to identify ways to generate efficiencies. Processes such as purchasing, inventory management and recruiting are easier to improve because there is a lot of information on how to do it. But even if you want to make other processes better, there are many tools and methodologies to evaluate and improve them including value flows, cause-effect analysis, Pareto, Lean Six Sigma, etc. Process improvement can take a lot of effort, and it requires the participation of those involved in the process for changes to work, but well implemented improvements can generate significant impact on the numbers.
Consider Run to Failure. Some maintenance costs are unavoidable, but there may be some we can escape. Some IT and operations equipment, with limited life span may have preventive maintenance costs that end up surpassing the cost of replacement. This maintenance tactic proposes that maintenance is only given when the equipment fails or needs to be replaced. In times when cash flow is affected, it is an alternative worth analyzing.
Selling Assets. At this moment, those who have cash know they can find big buying bargains. For those who are low on cash, this is the time to evaluate underutilized assets, especially those that generate costs, and consider selling then and refocus internal efforts. In a January report, the World Bank estimated global output would, by 2025, be 5% lower than in 2019. Given this, are we willing to stay with those assets for several more years without taking full advantage of them? Sometimes, competitors can be our allies, and this is not a bad moment to pick up the phone and make them and interesting offer.
Review Suppliers. We often stay with a supplier for a long time and forget about asking for better prices. This sometimes happens with mobile services when they offer new clients great deals and leave loyal clients with poor data plans. You need to review the list of suppliers, staring with those who have a bigger share of our wallet, and ask them how they can improve their offering. Relations with suppliers are important, but it is good to look at other possible sources and promote competition. Lowest price tendering with clear specifications allows you to generate more savings.
Save Energy. Energy prices can be extremely high depending on the country and location. Remote work possibly had a positive impact on the energy bill but depending on the nature and the internal policies of the organization, that cost may be rapidly increasing with economic reactivation. To reduce this cost, you could ask an expert to do an energy consumption audit and give you recommendations, buy energy efficient equipment, evaluate supplier options – depending on the country – you may have a better choice than your current one. Remember that creating conscience about energy consumptions is healthy for your business, your employees, and the environment.
Payroll Reduction. If workload has decrease, of automation or outsourcing has had an impact on internal jobs, if there is duplicity or excess redundancy on functions, if payroll is too high and numbers are in the red, positions need to be eliminated. We all care about employees, but if the company is not looking good financially, there may not be another option. Explain the reasons behind to those affected, they will understand. If possible, provide support to them, they will thank you later. For example, Copa Airlines hired coach Wally Pretelt – Kieswetter to help people transition into the job market.
Reducing costs can be difficult, more so when this happens at a juncture and there is not a savings culture. For savings to be effective, communication is key. Being honest about the company’s challenges and obligations puts in perspective what can happen if actions are not taken now. To have a resilient organization, you have to act and learn from the lessons of this pandemic. We live in a world that is constantly changing, in highly competitive environments; companies that have a culture of efficiency and savings are more sustainable and will be better prepared to face the challenges ahead.
Muchísimas organizaciones están pasando por un periodo difícil producto del covid y las restricciones derivadas. La pandemia ha afectado directamente los ingresos de miles de empresas y entidades a nivel nacional e internacional. Esto implica una presión adicional sobre los gerentes para generar resultados y ahorros. Aquí una lista de posibles medidas de contención del gasto.
Digitalización. El potencial de la tecnología para reducir costos es increíble. Desde herramientas como RPA, chatbots, robots para inventario, escaners, Watson, software, blockchain, aplicaciones, en fin, la lista es interminable. El punto es que, dependiendo de cada empresa, hay una serie de oportunidades de digitalización que pueden generar ahorro en tiempo y dinero. Aquí lo importante es evaluar el ahorro potencial de distintas herramientas tecnológicas, seleccionado las que tengan mayor impacto en las finanzas. Todos vivimos en la era de la digitalización, y cada vez más, la gente es receptiva a estos cambios.
Tercerizar. Cuando tenemos actividades internas que se apartan del negocio y misión medular de la organización, es saludable evaluar el costo de realizarlas internamente vs contratar servicios de un tercero que se especialice en ellas. Esto aplica típicamente a varios temas en la gestión de recursos humanos, planilla, temas legales, contables y tecnológicos, pero hay muchas otras áreas con potencial de tercerización. Es sencillo, si otra empresa tiene economías de escala y mejor experticia que nosotros en un tema, lo lógico es que sea más costo eficiente que este tercero lo haga por un costo menor a nuestro costo actual. Esto nos permite enfocarnos en actividades medulares que sí nos dan una ventaja competitiva.
Optimizar procesos. Si los procesos de la organización son ineficientes, y es evidente que resultan más costosos de lo necesario, se deben revisar los procesos críticos para identificar formas de generar eficiencias. Procesos comunes en muchas empresas como compras, gestión de inventarios, y reclutamiento son más fáciles de mejorar porque hay mucha literatura al respecto. Hay un número plural de herramientas y metodologías para evaluar y mejorar procesos incluyendo análisis de flujos de valor, análisis de causas y efectos, Pareto, Lean Six Sigma, etc. Mejorar procesos toma un esfuerzo importante, y requiere involucrar a los que participan en el proceso para que los cambios sean efectivos, pero las mejoras bien implementadas pueden generar impactos significativos en los números.
Evaluar mantenimiento preventivo vs run to failure. Hay gastos de mantenimiento ineludibles, pero hay otros que podríamos evitar. Hay equipos informáticos y operativos con una vida limitada cuyos costos de mantenimiento rutinario sobrepasan los costos de utilizar los equipos hasta que fallen. Esta táctica propone que solo se da mantenimiento cuando el equipo falla o se utiliza hasta el punto de reemplazo. En estos tiempos en que el flujo de caja puede estar afectado, es una alternativa a analizar.
Vender activos. Quienes tienen liquidez ahora, saben que pueden encontrar grandes oportunidades de compra. Para los que no tienen liquidez, es el momento de evaluar aquellos activos subutilizados, sobre todo si generan costos, y considerar venderlos y reenfocar sus esfuerzos. El Sindicato de Industriales proyectó que tomará hasta el 2025 llegar a los niveles del PIB del 2019 en Panamá. Entonces, ¿queremos quedarnos con esos activos por varios años más, sin aprovecharlos al máximo? A veces los competidores pueden ser nuestros aliados, y siempre se les puede llamar para ofrecerles algo que les pueda interesar.
Revisar proveedores insumos y servicios. En ocasiones nos quedamos con un proveedor por mucho tiempo y nos olvidamos de pedir mejores precios. Es el típico caso de los contratos de celular o internet, si no pides mejora en los precios, te siguen cobrando la misma tarifa cuando tienen mejores precios por más data o ancho de banda. Hay que revisar la lista de proveedores, comenzando por los que más peso tienen en nuestros gastos, y conversar para ver cómo pueden mejorar su oferta. Las relaciones con los proveedores son importantes, pero es bueno buscar otros posibles proveedores y promover la competencia. Hacer licitaciones de mejor precio, con especificaciones claras permite generar más ahorros.
Ahorrar energía. La energía puede ser costosísima dependiendo de la ubicación. Seguramente el teletrabajo haya tenido un impacto beneficioso en el rubro de electricidad, pero dependiendo de la naturaleza y las políticas de la organización, estos costos pueden estar en franco aumento con la reactivación económica. Para reducir este gasto se podría consultar a un experto que audite el consumo de energía y provea recomendaciones, se recomienda compara equipos y focos que consuman menos y apagar o desconectar cuando no están en uso. Si la empresa consume más de 100kW por sitio, podría solicitar un contrato de gran cliente en el mercado mayorista con precios más competitivos. Crear conciencia del consumo de energía es saludable para la empresa, sus empleados y para el ambiente.
Tomar acciones de personal necesarias. Si la carga de trabajo ha disminuido por la crisis, si la automatización o tercerización ha impactado puestos internos, si hay duplicidad o redundancia en las funciones, si la planilla está abultada y los números no dan, hay que reducir puestos. Reducir personal es doloroso porque afecta a las personas. Si la empresa puede sobrevivir la tormenta sin hacerlo, bienvenida. Pero si la alternativa es llevar a la empresa a la quiebra, es mejor afectar a algunos, que afectar a todos. Una buena práctica es proveer fuentes de apoyo a los afectados. Por ejemplo, Copa contrató servicios de la Coach de Carrera Wally Pretelt – Kieswetter lo cual ayudó a la gente a transicionar.
Reducir gastos puede ser una tarea difícil. Más aun, cuando los ahorros son coyunturales y no hay una cultura de ahorro en la empresa. Para que los ahorros sean efectivos la clave es comunicar. Ser honestos sobre las dificultades y obligaciones de la empresa, pone en perspectiva lo que podría pasar si no se toman acciones ahora. Para tener una organización resiliente, hay que actuar y aprender de las lecciones de esta pandemia. Vivimos en un mundo en constante cambio y en entornos altamente competitivos, las empresas que tienen una cultura de eficiencia y ahorro son más sostenibles y estarán mejor preparadas para afrontar los retos que haya por delante.
Aun la mayoría de los negocios bien organizados se pueden beneficiar de una perspectiva externa ocasionalmente. Los consultores en áreas especializadas pueden ayudar a que el negocio aumente su eficiencia, administre mejor su tiempo y dinero, e inclusive mejorar cosas como servicio al cliente y retención del capital humano.
¿Qué tipo de consultor necesita?
Algunas empresas solo contratan consultores cuando algo ha salido mal o hay algo que arreglar. Los empresarios listos reconocen como los consultores pueden apoyar proactivamente, identificando áreas de mejora antes de que los problemas salgan a relucir. Se puede optar por retener a un experto en su industria, o a alguien con capacidades especializadas in un área en donde falta talento interno.
Otra alternativa es enfocarse en cosas como gestión financiera, funciones operativas o comunicaciones. Hay una variedad de formas en que los consultores pueden ser útiles, y una evaluación interna de sus fortalezas y debilidades puede ayudar a identificar áreas clave que se beneficiarían de una evaluación externa.
¿Qué hará el consultor?
Los consultores no son magos, son simplemente individuos bien entrenados en identificar áreas de oportunidad y ofrecer conocimientos, metodologías y soluciones potenciales. Para esto, utilizan herramientas como modelos, encuestas, observaciones o análisis estadístico de indicadores claves. También pueden entrevistar personal, revisar libros, evaluar retroalimentación de clientes ó, según Think Expand, revisar la estrategia o el plan de mercadeo.
Algunos consultores ayudan a crear programas de entrenamiento para empleados, otros pueden transformar su presencia en redes sociales o actualizar sus prácticas contables. En general, los consultores ofrecen asesoría y sugieren métodos para mejorar.
¿Qué puede hacer uno mismo?
Muchos consultores proveerán pasos para mejorar las áreas de enfoque que se les ha pedido evaluar. Esto puede referirse a protocolos o procesos internos, o nuevas soluciones tecnológicas. Por ejemplo, si la administración de tiempo es un área de preocupación, un consultor puede observar como el equipo ocupa su tiempo y sugerir una plataforma para ayudar con la trazabilidad de las horas. Esto proveería una forma de mejorar la productividad y, simultáneamente, gestionar los reportes de tiempo del equipo eficientemente.
¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con mi consultor?
Los consultores son profesionales que brindan su opinión experta e, idealmente, explican el razonamiento detrás de sus recomendaciones. Usted puede y debe cuestionar sus recomendaciones, pedir clarificaciones, y exponer su punto de vista en los puntos que le generen conflicto. Para mejores resultados, sea enfático en entrevistar y retener consultores calificados para asegurar que está trabajando con alguien con quien se siente cómodo.
Tenga en mente que los colaboradores pueden peocuparse cuando un consultore viene “a cambiar las cosas”. Según Insights for Professionals, se debe reasegurar al equipo que su objetivo es crear un lugar de trabajo excepcional, donde se valoren la contribución de todos.
¿Cómo encuentro a un consultor?
Puede encontrar a un consultor a través de una agencia, recomendaciones verbales o gremios empresariales. Según Zenbusiness las cámaras de comercio y desarrollo económico son además excelentes para conectar con otros, al igual que listados en línea en donde haya testimonios.
Sitios de networking profesional también pueden servir para buscar expertos. Antes de contratar a alguien, pregunte sobre sus procesos, tiempo requerido y costos. También busque a alguien interesado en desarrollar soluciones a la medida de su negocio, en vez de usar soluciones genéricas.
Los consultores generalmente valen la pena, particularmente cuando sus esfuerzos pueden ayudarle a simplificar operaciones, mejorar productividad, ahorrar o generar dinero, mejorar el grado de servicio al cliente, y mantener al equipo feliz.
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Even the most organized businesses can benefit from an outside perspective on occasion. Consultants in specialized areas can help your business operate more efficiently, better manage time and money, and even improve things like customer service and employee retention.
What kind of consultant do you need?
Some businesses only hire a consultant when something has gone awry or there’s a situation to fix. Savvy business owners recognize how consultants can serve in a proactive capacity, identifying potential areas for improvement before a problem arises. You may opt to retain someone who is an expert in your industry or who has specialized skills in an area where you’re lacking in-house talent.
Alternatively, you might zero in on things like financial management, operational functions, or communications. There are a variety of ways in which consultants can be useful, and an internal assessment of your strengths and weaknesses can help you identify key areas that could benefit from an expert evaluation.
What will a consultant do?
Consultants aren’t magic — they are simply individuals who are well trained in identifying problem areas and offering insights and potential solutions or approaches. As such, they likely utilize tools such as surveys, observation, or statistical analysis of key performance metrics. They may also interview employees, review your books, evaluate customer feedback, or, according to Think Expand, Ltd., review your strategy or marketing plan.
Some consultants can help you create training programs for new hires or client services reps; others can overhaul your social media presence or revamp your accounting practices. In short, consultants are there to offer advice and suggest methods for improvement.
What can you do yourself?
Many consultants will provide direction on steps you can take to improve the areas of focus you’ve hired them to evaluate. This might mean new internal protocols or processes, or they may recommend a new software program that can help you streamline operations. For example, if effective time management is an area of concern, a consultant might observe how your team spends their time and suggest a platform to help you monitor and track work hours. This could provide a way to improve productivity and simultaneously manage your team and your timesheets effectively.
What if I disagree with my consultant?
Consultants are just that — professionals giving you their expert opinion and, ideally, explaining the rationale behind their recommendations. You can and should question their advice, ask for clarification, and explain your point of view about conflicting points. For best results, you’ll want to be very deliberate in interviewing and retaining a qualified consultant to ensure you’re getting someone you feel comfortable with.
Keep in mind, employees can get nervous about a consultant coming in to “change things up.” According to Insights for Professionals, reassure staffers that your objective is to create an exceptional workplace where everyone’s contributions are valued.
How can I find a consultant?
You may be able to find a consultant through an agency, word-of-mouth, or through industry organizations. According to Zenbusiness, chambers of commerce and economic development organizations are also good networking resources, as are online job boards, where you can read reviews.
Professional networking sites can also be a place to look for experts. Before you hire anyone, ask about their processes, the time investment necessary, and the costs. You’ll also want to find someone who is interested in helping you develop unique solutions for your specific business rather than utilizing a one-size-fits-all approach.
Consultants are usually well worth their fees, particularly when their efforts can help you streamline operations, improve productivity and save money, provide higher degrees of service to customers, and keep your employees happy.
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Angie S. de Hanily 