What Strategy is and what it isn’t

Throughout the year I have had many discussions about what is and what is not strategy.  The Word is overused and, too frequently, used wrongly. 

Mission, vision and values are not strategy, they are statements that help communicate strategy.  For them to help, they have to be very clear.  But alone, without having equally clear plans of action, they are not very useful.  A SWOT, an environment analysis, a competence analysis or a client analysis are not strategies.  They are analyses that help define a strategy, but they are not the strategy.  It is not enough to know what we can improve, the important thing is to know what we should improve and why should improve it. 

Likewise, a brand strategy, a sales and marketing strategy, a price strategy, are not the strategy, they are components of it.  Without a macro strategy, developing these components separately can produce undesirable results.  For example, ¿how will it help us to have an aggressive and spectacular social media penetration strategy if our niche target market is not active in social media?

Being strategic involves knowing the field, the environment, the market, the client, as well as our strengths and weaknesses.  Anyone who performs a strategic exercise without this information cannot identify opportunities and act on them with authority. 

Many things can happen due to the lack of strategy.  Following I explain three.  One, is that an arbitrary direction is being followed, by inertia, which is not necessarily well thought out and limits future possibilities.  As an example, a company that has been the pioneer in the services it provides, opts for doing things the same way it is used to and does not considering changes in management.  After all, it has an important market participation thanks to its trajectory, and it seems improbable that things will change overnight.  In a case like this, without consciously deciding it, the company falls on a cash cow strategy, without exploring its options in depth. 

The second is that, without direction, the efforts of the team go in different directions and opportunities are lost due to the lack of criteria.  Let’s say that an organization has a generic strategic statement that reads “leader of the regional organic chocolate market”.  The production team can interpret that it should manufacture the purest and most refined chocolate in the market, while the sales team may assume that this implies selling more volume.  They both can be opposites and negatively affect each other.  

The third is falling into a herd behavior, in which you do what the masses say.  We can run and make a digital transformation, webinars, service certifications, innovation and a thousand other things just because they are on trend, and not because the impact they might have on the company and its position was thought out.  It does not mean that these things are not necessary – they might be- but there has to be clarity as to their role in the strategy of the company.

The strategy is a well-informed plan, executable, and directed towards improving the competitive position in a sustainable manner.  As simple as that.  But, to get to that point, there has to be analysis and planification.  If not, we fall on misguided strategies without knowing it.

Qué es estrategia y qué no

A lo largo de los años he tenido muchas discusiones sobre lo que es y lo que no es la estrategia. La palabra está sobre utilizada y, con demasiada frecuencia, mal utilizada.

Misión, visión y valores no son estrategia, son enunciados que ayudan a comunicar la estrategia. Para que ayuden deben ser clarísimos. Pero solos, sin tener debajo planes de acción igualmente claros, no sirven de mucho. Un FODA, un análisis de entorno, un análisis de la competencia o un análisis de clientes no son estrategia. Son análisis que ayudan a definir una estrategia, pero no son la estrategia. No es suficiente saber lo que podemos mejorar, lo importante es saber qué debemos mejorar y por qué debemos mejorarlo.

Igualmente, una estrategia de marca, una estrategia de ventas y mercadeo, una estrategia de precios, no son la estrategia, son componentes de esta. Sin una estrategia macro, desarrollar esos componentes de forma aislada puede producir resultados indeseados. Por ejemplo, ¿de qué nos serviría tener una estrategia de penetración de redes sociales agresiva y espectacular si el nicho de mercado objetivo no es activo en esas redes?

Ser estratégico implica conocer el terreno, el entorno, el mercado, la competencia, los clientes, así como nuestras fortalezas y debilidades. Cualquiera que haga un ejercicio estratégico sin esta información no podría identificar las oportunidades y actuar sobre ellas con propiedad.

A falta de una estrategia pueden pasar muchas cosas. A continuación, explico tres. Una, es que se sigue una dirección arbitraria, por inercia, que no necesariamente está bien pensada y limita las posibilidades a futuro. Como ejemplo, una empresa que ha sido pionera en los servicios que brinda, opta por hacer las cosas de la forma usual y acostumbrada y no considera cambios en su gestión. Después de todo, tienen una participación importante en el mercado gracias a su trayectoria, y parece improbable que las cosas cambien de la noche a la mañana. En un caso así, sin decidirlo conscientemente, la empresa cae en una estrategia de “cash cow” o vaca lechera, sin haber evaluado sus opciones a fondo.

La segunda es que, a falta de dirección, los esfuerzos del equipo vayan en direcciones distintas y se pierdan oportunidades por la falta de unidad de criterio. Digamos que una organización tiene un enunciado estratégico genérico que lee “líder en el mercado regional de chocolates orgánicos”. El equipo de producción puede interpretar que debe fabricar el chocolate más puro y refinado del mercado, mientras que el equipo de ventas podría asumir que esto implica vender más volumen. Las dos cosas pueden ser contrarias e ir en detrimento mutuo.

La tercera es que se caiga en un comportamiento de rebaño, en el que se hace lo que las masas dicen. Podemos correr a hacer transformación digital, webinars, certificaciones de servicio, innovación y mil otras cosas, solo porque son tendencias, y no porque se haya pensado en el impacto que estas cosas podrían tener en la empresa y su posicionamiento. No significa que algunas de estas cosas no sean necesarias -pueden serlo- pero debe haber claridad sobre su rol dentro de la estrategia de la empresa.

La estrategia es un plan bien informado, accionable, y dirigido a mejorar la posición competitiva de manera sostenible. Tan sencillo como eso. Pero para llegar ahí hay que analizar y planificar. Al no hacerlo, caemos en estrategias desatinadas sin saberlo.

Publicado en: https://panamcham.com/es/nuestras-empresas-miembro-comparten

The Ugly, the Bad and the Good about Telecommuting

The pandemic has forced a lot of people to work from home.  In spite of the fact that few enjoy being cooped up at home, a lot of people do enjoy the idea of telecommuting and hope that this modality extends beyond COVID-19.  Not everything about working remotely is peaches and cream, but I think it has more advantages than disadvantages. 

The ugly includes the lack of trust of some towards the employees and the abuse of some in the telecommuting modality.  Not trusting the employees results in detailed time registries or activity monitoring software that can feel as an invasion of privacy and which revision can overload both the employees as well as the supervisors.  On the other hand, there might be employees working from home that use tools that simulate work activity, such as automatic mouse movements.  None of these extremes is good.  This is why team trust should be cultivated and work should be based on specific targets.  ¿What is the use of monitoring the details if nothing is accomplished?  One can work all day without being productive. 

The bad about telecommuting are the expenses needed to implement it and the lack of human contact.  If the company was not technologically prepared, it must make the investments needed and acquire the tools to make remote work easier.  Employees will also have to adjust their homes and establish a space to work, which can increase their electricity, internet, and office equipment expenses.  The ergonomic issue is also worrisome.  Offices have proper desks, chairs and monitors for good posture, and homes not necessarily so, but this is a necessary investment if you are telecommuting long term.  Another issue is communication.  Sharing office space allows us to also share informal conversations which generate camaraderie and friendships.  The lack of this type of exchanges can make work colder and impersonal and not everyone knows how to deal with this aspect. 

The good … this includes a lot of things.  First, more time with the pillow, not having to travel from home to our workplace gives us a little more flexibility to sleep and spend more time with our family, and the body is grateful for those extra minutes of sleep.  Second, more control of your time.  For those who live far from their workplace, this is a blessing.  The time spent traveling from one place to another can be replaced by activities that we enjoy more.  Third, more productivity.  Not having distractions with people working around us or our coworkers that want to chat, makes us more focused and more productive during working hours.  Fourth, companies that adopt long term telecommuting can save on office space and public services.  Fifth, innovation.  This new reality is generating all kinds of solutions to make our lives easier and has forced us to adopt them, which propels us to another level.  I am excited by the new things that are coming out.  And finally, health.  Telecommuting, especially during COVID-19, if possible in our professions, is the most sensible decision for the health of the team.  Clearly, the positive aspects outweigh the negatives.  Telecommuting is here to stay.  Although adjustments need to be made to tend to this new normal, COVID-19 threw the obsolete theory that work had to be done on site overboard and we have proved that it is possible and that it works.  During these changing times, the ones that adapt faster will have a better chance of success. 

Lo Feo, lo Malo y lo Bueno del Teletrabajo

La pandemia actual ha forzado a muchísima gente a trabajar desde sus hogares. A pesar de que a pocos les gusta estar encerrado en casa, a muchos si les gusta la idea de teletrabajar y esperan que esta modalidad se extienda más allá del covid. No todo es color rosa en cuanto al teletrabajo, pero creo que tiene más ventajas que desventajas.

Lo feo incluye la desconfianza de algunos hacia los trabajadores y el abuso de algunos en modalidad de teletrabajo. Desconfiar en los empleados decanta en registros de tiempo detallados o softwares de monitoreo de actividad del computador que pueden sentirse como invasión de privacidad y cuya revisión puede sobrecargar tanto a los trabajadores como a los supervisores. Por otro lado, puede haber empleados en teletrabajo que utilicen herramientas que simulan actividad de trabajo, como movimientos de mouse automáticos. Ninguno de estos dos extremos es bueno. Es por esto que se debe cultivar la confianza en los equipos y trabajar en base a objetivos específicos. ¿De qué sirve monitorear el detalle si no se logra nada? Uno puede trabajar todo el día sin ser productivo.

Lo malo del teletrabajo son los gastos necesarios para implementarlo y la falta de contacto humano.  Si la empresa no estuvo lista tecnológicamente, deberá hacer las inversiones correspondientes y adquirir herramientas que faciliten el trabajo remoto. Los colaboradores también tienen que hacer ajustes en sus hogares, y establecer un espacio para trabajar, lo cual puede aumentar sus costos de electricidad, internet, y equipos de oficina. También preocupa el tema ergonómico. Las oficinas cuentan con escritorios, sillas y pantallas adecuados para una buena postura, y los hogares no necesariamente, pero esta es una inversión necesaria si se trabaja remotamente a largo plazo. Otro tema es la comunicación. Compartir espacio en una oficina nos permite también compartir conversaciones informales y generan camaradería y amistades. La falta de este tipo de intercambio puede hacer el trabajo más frío e impersonal, y no todos sabrán cómo atender este aspecto.

Lo bueno… eso si incluye muchas cosas. Primero, más tiempo con la almohada, el no tener que transportarse de la casa a nuestros lugares de trabajo nos da un poquito más de flexibilidad para dormir y pasar tiempo en familia, y esos minutos extra de sueño los agradece el cuerpo. Segundo, mayor control de tu tiempo. Para aquellos que viven lejos de sus trabajos, esto es una bendición. El tiempo de traslado de un lugar a otro puede ser reemplazado por actividades que nos gusten más. Tercero, mayor productividad. El no tener distracciones con gente trabajando a nuestro alrededor o con compañeros con ganas de conversar, nos hace enfocarnos más y ser más productivos durante horas laborales. Cuarto, las empresas que adopten el teletrabajo a largo plazo podrán tener un ahorro de espacios de oficina y de servicios públicos. Quinto, la innovación. Esta nueva realidad está generando todo tipo de soluciones para hacer nuestra vida más fácil y nos ha forzado a adoptarlas, lo cual nos está impulsando a otro nivel. Me emocionan las cosas nuevas que están saliendo. Y finalmente, la salud. El teletrabajo, especialmente durante el covid, si es posible dentro de nuestras profesiones, es lo más sensato para la salud del equipo. Claramente, los aspectos positivos pesan más que los negativos. El teletrabajo está aquí para quedarse. Aunque hay que hacer ajustes para atender esta nueva normalidad, el covid echó por la borda el pensamiento retrógrado de que el trabajo tenía que ser en sitio y hemos comprobado que es posible y funciona. En estos tiempos de cambio, el que más rápido se adapte, mejores posibilidades de éxito tendrá.

Publicado en: https://www.linkedin.com/pulse/lo-feo-malo-y-bueno-del-telebrabajo-angie-sucre-de-hanily

El Salto de lo Operativo a lo Estratégico

Es natural para los líderes desarrollar una carrera que inicia operativamente y que, con el logro de resultados, va escalando a distintas posiciones de liderazgo gracias a habilidades analíticas, técnicas y administrativas. El líder operativo es sumamente importante y su conocimiento de los temas operativos le permiten entender las minuciosidades del trabajo a distintos niveles.

Cuando los líderes operativos o técnicos alcanzan el nivel más alto de la empresa, se ven enfrentados por un manejo distinto al acostumbrado. Ya no pueden enfocarse solo en resultados de un área operativa, sino en todas las áreas de la organización, y deberán tomar decisiones que afectan la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

El cambio de mentalidad operativa a visión estratégica puede ser difícil, pero si se puede. Para lograrlo es importante entender las complejidades del mercado, las ventajas competitivas, las relaciones entre distintas áreas de la empresa y las motivaciones del personal, entre otras.

Es común ver organizaciones con líderes operativos que pierden de vista la importancia de la estrategia, y a su vez, pierden la oportunidad de motivar de forma consistente a la totalidad del equipo en una dirección clara. Creo que piensan que incursionar en temas estratégicos, los cuales pueden ser algo filosóficos, puede percibirse como una debilidad. Por el contrario, son aquellos líderes que entienden el poder de la estrategia, los que se atreven a soñar y dibujar el futuro deseado, los que mueven a la fuerza laboral y logran cosas realmente extraordinarias.

Para lograr el cambio de mentalidad operativa a estratégica, puede ser necesario invertir en el desarrollo de los líderes. Solo con claridad en la importancia de la estrategia se logra el impacto deseado. Este cambio de paradigma y su impacto en la cultura organizacional involucra entender la situación actual, los cambios deseados, hacer el recorrido y darle seguimiento a los avances. Pude tomar un tiempo, pero es un tiempo bien invertido.  

La definición de la estrategia, liderada por la cabeza, pero con participación del equipo personal clave, permite que el resultado permee y cascadee al resto de la organización de forma natural y rápida. Definida la estrategia base, las discusiones estratégicas deben ser continuas, y éstas, acompañadas de participación, comunicación y cierta maleabilidad, permiten a la empresa moverse de forma acelerada.

Una estrategia bien definida, que cuenta con un consenso de los líderes de la organización, respaldada por mecanismos de seguimiento, comunicación y revisión, es la mejor herramienta que puede tener CEO para, con su equipo, lograr grandes éxitos.

Publicado en: https://www.linkedin.com/pulse/de-lo-operativo-estrat%25C3%25A9gico-angie-sucre-de-hanily/?trackingId=JhAKTtbbtyjTPxpSee5hEw%3D%3D

Accountability

Como líder de empresa tienes presión de alguien para lograr resultados, con o sin COVID. Naturalmente, delegas algunas tareas esperando resultados, pasa el tiempo y cuando te entregan no te lo entregaron como querías. ¿Qué pasó? Pueden ser muchas cosas incluyendo temas de liderazgo, productividad, comunicación, motivación y capacidades. La buena noticia es que, a pesar de que tu espacio de maniobra puede ser limitado en algunos de los puntos anteriores, es posible atender el problema estableciendo el “accountability” claramente.

Responsabilidades claras. A veces no es suficiente dar una indicación clara. Si un colaborador piensa que lo que se le ha pedido no le corresponde o está más allá de sus capacidades, tendrá dificultad ejecutando. Traemos a alguien a un puesto, y queremos que las personas hagan muchas cosas, pero si las descripciones de puesto dicen algo distinto a lo solicitado, no hay alineamiento de roles y responsabilidades.  Peor aún si no hay descripción del puesto.  La falta de claridad en las descripciones de puestos puede generar conflictos, inclusive entre supervisor y supervisado. ¿Cómo esperamos que la gente cumpla sus responsabilidades si no se le indican claramente? Es recomendable hacer una inducción cuando alguien llega a un nuevo puesto, esto facilitará la gestión de las asignaciones puntuales.

Balance de la carga de trabajo. Delegamos en los ejecutores una cantidad desproporcionada de tareas. La gente tiene distintas fortalezas, unos son detallistas, otros orientados a la gente, otros a resultados, en fin… cada uno con lo suyo. Lo cierto es que, los jefes tienden a ser orientados a resultados y se identifican con los subalternos que dan respuesta rápida. Si José me entrega los resultados que deseo en el tiempo esperado, y tengo otra tarea importante que ejecutar, mi primer instinto será delegarla a José, sin embargo, puede que José esté sobrecargado. Esto no es justo con nadie. Monitorear la carga de cada miembro del equipo permitirá que haya balance y se desarrollen esquemas de cooperación según las fortalezas de cada uno.

Planificación conjunta. Dar órdenes es fácil, pero cuando las tareas son complejas hay que trabajar en equipo para establecer planes realizables en tiempo específico. Primero, deben establecerse muy claramente los entregables y fechas límite. Con esto claro se inicia bien. En el camino, presionar y reprimir no ayuda. Por el contrario, conversar para buscar soluciones frecuentemente permite resolver las dificultades. Los jefes deben generar un ambiente que fomente la comunicación abierta para lograr acuerdos y generar resultados. Igualmente, al momento de acordar metas anuales para una evaluación de desempeño, es importante trazar objetivos realistas que sean mutuamente acordados.

Empoderamiento con seguimiento. Las personas son más productivas cuando se les da libertad para desarrollar con cierta autonomía. No solo son más productivas, también crecen profesionalmente y se sienten más motivados. Pero dar autonomía no significa no monitorear avances. Es ideal tener reuniones semanales o diarias según el estilo del líder, dar seguimiento a cronogramas, métricos de desempeño, y reportes de avance mensuales, o cualquier herramienta que facilite a entender el avance e identificar obstáculos que superar. Con el teletrabajo esto es aún más crítico.

Todo lo anterior ayuda a que cada persona sienta responsabilidad y compromiso con los resultados. Lograr un esquema de accountability toma tiempo y debe mejorarse continuamente, pero es necesario. El accountability sensible es el mejor aliado para el logro de los resultados del equipo.

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Jumping from the Operational to the Strategic

It is natural for leaders to develop a career that begins operationally and that, with the achievement of results, moves up to different leadership positions thanks to analytical, technical and management skills.  The operational leader is of the utmost importance and their knowledge of operational issues enables the understanding of the minutiae of the work at different levels.

When operational or technical leaders reach the highest level of the company, they are faced with a different management than they are used to.  They can no longer focus only on the results of the operational area, but in all areas of the organization, and they must make decisions that affect the sustainability of the organizations through time. 

The change from operational mentality to strategic vision can be difficult, but it can be made.  To achieve it, it is important to understand the complexities of the market, the competitive advantages, the relationships between the different areas of company and the motivations of the personnel, among others. 

It is common to see organizations with operational leaders lose sight of the importance of strategy, and at the same time, lose the opportunity consistently motivate the entire team in one clear direction.  I believe they think that venturing into strategic issues, which can be somewhat philosophical, can be perceived as a weakness.  On the contrary, the leaders who understand the power of strategy, are the ones who dare to dream and paint the desired future, the ones that move their workforce and achieve truly extraordinary things.  

To achieve the change from operational to strategic mentality, it might be necessary to invest in the development of the leaders.  Only with clarity on the importance of strategy can the desired impact be achieved.  This change in paradigm and its impact in the organizational culture involves understanding the current situation, the desired changes, going through the rounds and following up on advances.  It can take time, but it is time well spent. 

The definition of strategy, led by the head, but with the participation of the key personnel team, allows results to permeate and cascade to the rest of the organization in a natural and rapid manner.  With the base strategy defined, strategic discussions should be ongoing, and these accompanied by participation, communication and certain malleability, allow the company to move in an accelerated manner. 

A well-defined strategy, that has consensus from the leaders of the organization, and is backed up by follow up mechanisms, communication and revision, is the best tool that a CEO can have, with its team, to achieve great success. 

Accountability

As a company leader you have pressure from someone to achieve results, with or without COVID-19.  Naturally, you delegate some tasks expecting results, time goes by and when it is delivered it is not delivered as you wanted it.  ¿What happened? There might be many reasons including issues of leadership, productivity, communication, motivation and capabilities.  The good news is that, even though your maneuvering space might be limited in some of the previous issues, it is possible to understand the problem by clearly establishing accountability. 

Clear responsibilities.  Sometimes it is not enough to give a clear indication.  If an employee thinks that what was asked of them is not their responsibility or is beyond their capabilities, they will have difficulty executing it.  We bring someone to a position, and we want them to do many things, but if the job descriptions say something different to what was requested, there is no alignment between roles and responsibilities.  Even worse if there is no job description.  The lack of clarity in job descriptions can generate conflicts, even between supervisor and supervised. ¿How can we expect people to fulfil their responsibilities if they are not clearly stated? It is recommended to have an induction when someone gets a new position, this will ease the management of specific assignments.     

Workload balance. We delegate on executors a disproportioned number of tasks.  People have different strengths, some are detailed oriented, others are people oriented, others result oriented, in short… to each their own.  The truth is that bosses tend to be result oriented and identify with subordinates that provide quick answers.  If Jose delivers the results I want in the allotted time, and I have another important task to execute, my first instinct will be to delegate to Jose, however, Jose might be overloaded.  This is not fair to anyone.  Monitoring the workload of each member of the team will allow us to have balance and to develop cooperation diagrams according to strengths of each.   

Joint planning.  Giving orders is easy, but when tasks are complex there needs to be teamwork to establish achievable plans in a specific timeframe.  First, deliverables and due dates have to be established very clearly.  With these clear, we have a good start.  Along the road, pressure and suppression do not help.  On the contrary, discussions to find solutions frequently allow the resolution of difficulties.  Bosses should create an environment that promotes open communication to achieve agreements and generate results.  Likewise, when setting annual goals for a performance review, it is important to set realistic objectives that are mutually agreed upon. 

Empowerment with follow up.  People are more productive when they are given the liberty to develop with certain amount of autonomy.  They are not just more productive, they also grow professionally and feel more motivated.  But giving autonomy does not mean not monitoring advances.  It is ideal to have weekly or daily meetings depending on the style of the leader, following up on timelines, performance measurements and monthly advance reports or any tool that eases the understanding of advances and identifies obstacles to overcome.  With telecommuting this is even more critical. 

All of the above helps each person feel responsibility and commitment to results.  Achieving an accountability framework takes time and must be improved continuously, but it is necessary.  Sensible accountability is the best ally to the achievement of results by the team.